Le macchine automatiche e le linee di produzione non sono più una scatola nera. Sono sistemi che dialogano con l'azienda. È l'effetto digitale, un risultato raggiungibile con l'applicazione intensiva ed estensiva dell'Industrial IoT che abilita la nuova frontiera della servitizzazione e la formulazione di una relazione con gli utenti finali basata su "contratti intelligenti" o servizi digitali che soddisfano i criteri di produttività avanzata, prestazioni e disponibilità della macchina. I dati e le informazioni messe a disposizione dal software as a service consentono ai responsabili di stabilimento, ai product manager, ai responsabili della supply chain di pianificare al meglio le proprie attività contribuendo alla valorizzazione del business aziendale.

Scm e Mfl Group, Aqseptence e Goglio. Le esperienze del viaggio digitale intraprese dalle quattro multinazionali testimoniano il passaggio generazionale della manifattura italiana al paradigma dell'Industria 4.0 e l'affermazione di nuovi modelli di business non più basati sulla mera vendita del prodotto ma sul servizio. Per tutti, la maggiore criticità per implementare questa nuova dimensione aziendale è acquisire nuove competenze. Come interpretare con successo il viaggio digitale della macchina connessa?

Ebbene, il modello as a service si sviluppa solo avendo il coraggio di uscire dalla propria comfort zone tecnologica, mettendo in discussione know-how, processi interni e ruoli consolidati. L'automazione e le competenze elettromeccaniche non sono più sufficienti e devono essere tradotte nel mondo digitale le cui fondamenta sono la connettività, la raccolta e l'analisi dei dati. Un obiettivo che, come testimoniano i responsabili dei costruttori di macchine, può essere colto solo ragionando in un'ottica di open innovation, contaminando il core business manifatturiero con nuovo ossigeno digitale.

Intraprendere e investire in un percorso di digitalizzazione che permetta la servitizzazione non è più un'opzione ma una necessità. La sostenibilità economica e competitiva dell'intero settore è ormai marcata e dipende dalla capacità di elaborare un'offerta integrata fatta di servizi a valore aggiunto per rispondere alle nuove esigenze emergenti degli utenti finali, che vogliono avere il pieno controllo - in tempo reale e da remoto - di produttività, prestazioni e processi manifatturieri-industriali. In assenza di una strategia digitale, il rischio per molte aziende è rimanere focalizzati sulla tecnologia di prodotto. Come possiamo continuare ad essere competitivi? È necessario adottare un approccio olistico al funzionamento della macchina, dell'impianto e delle linee automatiche, nella consapevolezza che le opportunità di profitto possono essere estese dal prodotto all'intero ciclo di vita della macchina.

Il viaggio digitale può essere influenzato da tutta una serie di eventi del tutto imprevedibili. Nel caso di Goglio, valore della produzione di 350 milioni di euro e leader europeo nelle macchine per il confezionamento, l'accelerazione è stata determinata dalla precisa richiesta dei clienti che hanno voluto iniziare a confrontarsi con il fornitore valutando un contratto in base alle prestazioni di impianto garantite. È lo smart contract, ovvero un rapporto fornitore-cliente non più basato esclusivamente sulla vendita di prodotti, ma su una soluzione as a service. Un modello di business, in qualche modo imposto dal mercato, che ha messo in discussione la struttura complessiva dell'organizzazione e che si è concretizzato in un piano di sviluppo triennale in cui sono coinvolte tutte le funzioni aziendali. La storia di Goglio mette in luce come la digitalizzazione comporti una revisione dei processi interni e la creazione di un'area di servizio per proporre soluzioni finalizzate al miglioramento continuo. Le macchine “IoT Ready”, in grado di raccogliere dati per acquisire performance produttive, sono i mattoni abilitanti per i livelli di servizio che vengono definiti con i clienti.

Il piano triennale è una vera mappa digitale dei progetti in corso e futuri che coinvolgono processi interni, servizi avanzati e macchine intelligenti. "In questo modo siamo in grado di tenere traccia di tutte le componenti coinvolte nei progetti, evidenziando le correlazioni", afferma Marco Bressanello, responsabile innovazione e servitizzazione dell'azienda. Questo significa poter ottimizzare e valorizzare quanto realizzato di volta in volta con ogni progetto». Per Goglio, vendere macchine con un modello di contratto intelligente è qualcosa che può accadere solo con un impegno da parte dell'intera organizzazione. È fondamentale avviare una campagna di informazione e comunicazione interna che renda tutti i dipendenti consapevoli delle nuove opportunità. Tutti i reparti devono lavorare in modo coordinato verso un obiettivo comune. Il problema più grande nella gestione di un'impresa di questo tipo? «Il fattore tempo, dice il manager della multinazionale del packaging. Ci sono voluti tre anni per trovare un percorso ben definito ma alla fine ci siamo riusciti e lo smart contract a performance garantita è diventato la via maestra per dare al cliente un'opportunità di miglioramento continuo della produzione».

700 milioni di euro, 4mila dipendenti, 3 poli industriali, presenza in 5 continenti, 7% del fatturato investito in ricerca e sviluppo. Questa è la fotografia di Scm Group, leader mondiale nelle tecnologie per la lavorazione di un'ampia gamma di materiali tra cui legno, plastica, vetro, pietra, metallo e materiali compositi. L'obiettivo, come recentemente affermato da Marco Mancini, amministratore delegato della multinazionale, “è sviluppare prodotti e servizi basati su soluzioni tecnologiche ancora più efficienti, flessibili e di facile utilizzo per il cliente finale, che possano garantire al cliente processi produttivi in in linea con le nuove esigenze di smart manufacturing e Industria 4.0 e favorire una maggiore sostenibilità nell'uso delle risorse”.

Tuttavia, la trasformazione digitale non avviene improvvisando. Come afferma Dario Bellatreccia, direttore IoT e servizi digitali di Scm, "Per avere successo è necessario avere una visione e una strategia, nella consapevolezza che ciò che si vuole ottenere richiede competenze aggiuntive rispetto a quelle esistenti". In altre parole, ingegneri meccanici ed elettronici hanno fatto la storia dell'automazione industriale, ora è arrivato il momento di unire queste competenze con quelle digitali; che nascono altrove, nelle startup e spin-off universitari, o nei centri di competenza nazionali e territoriali. È con questa logica, ad esempio, che Scm è entrata a far parte di MindSphere World, - l'associazione nata in Italia che promuove il sistema operativo aperto e cloud MindSphere di Siemens - convinta del fatto che il confronto e il dialogo con gli altri player industriali nel settore possono contribuire attivamente alla trasformazione digitale e alla definizione di nuovi modelli di business.

Da tutte le aziende che Industria Italiana si è confrontata durante l'evento sulle macchine connesse organizzato da 40Factory - startup piacentina focalizzata sul machine learning industriale - emerge un messaggio chiaro: la necessità di portare in azienda risorse con un profilo di competenze diverso dal passato . . Non si tratta di rottamare l'esistente, tutt'altro, ma di unire il know-how ingegneristico della manifattura con quello digitale. In altre parole, è necessario cortocircuitare la cultura aziendale integrando i due mondi diversi, che devono trovare una convergenza strutturale, di processo e di servizio. È quello che sta accadendo in tutte le aziende che hanno iniziato il percorso digitale, realtà produttive - come Scm, Mfl, Aqseptence, e Goglio - dove l'evoluzione si declina attraverso uno sviluppo organico che fa leva sulle competenze di base e un percorso di open innovation che coinvolge l'integrazione di risorse esterne.

L'innesto di una nuova cultura premia e serve a contaminare l'azienda con nuove idee, riuscendo a guardare il business da prospettive diverse e inconsuete. Paradossalmente, la forza dei costruttori di macchine è allo stesso tempo una vulnerabilità. Come emerso dalle dichiarazioni dei vari dirigenti delle società con cui ci siamo occupati, il messaggio è chiaro: se non si esce dal ciclo tecnologico si rischia di rimanere in mezzo al guado senza poter cogliere le opportunità che stanno emergendo su la sponda opposta, quella della digitalizzazione, che comincia a popolarsi di nativi digitali, player di nuova costituzione che hanno capito che con i dati macchina si possono fare soldi. Insomma, se non ci muoviamo velocemente, un giorno altri faranno quello che il mercato inizia a chiedere. Dare sostanza a questo processo significa quindi entrare nel merito di una gestione del cambiamento, che deve essere interpretata e organizzata sulla base di un impegno da parte dei vertici aziendali poiché l'inerzia al cambiamento in mercati maturi come quelli dei macchinari crea una situazione di stallo e non produce nient'altro che business as usual o almeno solo miglioramenti incrementali, non più sufficienti a garantire competitività nel medio e lungo termine.

Dopo la tempesta Covid, i fornitori di prodotti devono affrontare la “nuova normalità”, un periodo di nuova normalità la cui specificità è data dalla componente del servizio digitale. I costruttori di macchine sono troppo concentrati sulle competenze tradizionali, è necessario un cambio di passo. E non si può pensare che siano i clienti a condividere spontaneamente un nuovo modello di business. Le aziende che forniscono i mattoni produttivi del manifatturiero italiano devono quindi porsi come all'avanguardia, iniziando ad allestire strutture interne o separate con un obiettivo ben preciso: individuare le nuove forme di servizio associabili al funzionamento del utilizzo della macchina e tradurle in soluzioni reali. Come afferma il manager di Scm, "Noi mettiamo nelle mani dei nostri clienti macchine che costano molto ed è quindi opportuno non sottovalutare il valore che possono generare nel corso del loro utilizzo".

Il digitale consente di tradurre i dati della macchina in informazioni vitali che possono aiutare a migliorare le prestazioni chiave dell'azienda e la domanda chiave da porsi è capire la quota di margine che può essere estratta dall'identità digitale dello specifico asset. È un esercizio vantaggioso per tutti che promette vantaggi per entrambe le parti: fornitori e clienti. "Come produttori di macchine in questo momento godiamo della fiducia del cliente - aggiunge Bellatreccia - siamo in una posizione privilegiata per essere i primi a monetizzare un nuovo modello di business, non possiamo perdere questa opportunità". E vanno gestite e rimosse le resistenze interne, che sono e saranno sempre presenti in concomitanza con ogni grande cambiamento. Il valore viene posto dal prodotto al servizio ed è chiaro che in azienda questo passaggio è percepito da alcuni come un possibile valore negativo delle proprie competenze. Una corretta informazione e comunicazione all'interno dell'intera azienda è quindi fondamentale per far sì che si proceda tutti insieme, nella consapevolezza che l'obiettivo risponde ad un interesse collettivo.

«La digitalizzazione è un cambio di paradigma, dalla vendita di macchine automatiche alla servitizzazione basata su servizi associati e funzionali alla vendita della macchina. Questo però non significa diventare un'azienda di servizi ma dare forza alla macchina e al core business produttivo». È quanto Davide Collini, responsabile R&D e innovazione di prodotto di Diemme Filtration, il brand italiano della multinazionale tedesca Aqseptence, specializzato nella produzione di macchine filtropresse industriali per la separazione solido-liquido, che vanta 72 milioni di euro di fatturato, oltre a 500 installazioni in 56 paesi diversi e 128 dipendenti. «Per noi digitalizzazione ha significato fin da subito qualcosa di molto chiaro: passare da una logica di problem solving - tecnologica, di prodotto e di macchina - ad una finalizzata all'identificazione delle reali esigenze del cliente. Sembra banale ma è uno dei problemi che abbiamo dovuto risolvere a livello organizzativo da quando abbiamo iniziato a parlare di digitalizzazione e ad immaginare nuovi modelli di business. Tutto questo genera la necessità di costruire una visione strategica di come sarà la nostra macchina nei prossimi vent'anni. L'IIoT è la tecnologia di nuova generazione così come lo è stata l'automazione industriale negli ultimi vent'anni"

Anche per Diemme Filtration il tema centrale è quello delle competenze. “Innanzitutto, racconta Collini, abbiamo spostato il responsabile dell'automazione nel team di ricerca e sviluppo, spingendolo ad occuparsi di automazione digitale, una decisione che è nata con il preciso obiettivo di spingere i dipendenti ad uscire dalla propria zona di comfort tecnologico e confrontarsi . con nuove problematiche. Entrare nel merito della digitalizzazione significa affrontare un campo sconosciuto dove le competenze sono tutte da formare. La sfida è riuscire a sviluppare e inserire nuove competenze affinché si integrino con il core business aziendale, basato sull'automazione e know-how di meccanica industriale, facendo emergere progetti di servitizzazione. La velocità con cui evolvono le tecnologie digitali è esponenzialmente più veloce di quanto un'azienda manifatturiera possa immaginare. Occorre quindi un forte legame con tutte quelle realtà che possono contribuire ad un trasferimento tecnologico di nuova conoscenza, consapevole del fatto che il business digitale deve avere una corporate governance. Esternalizzare questa funzione sarebbe un errore».

Come accelerare la trasformazione digitale? Per Mfl Group, sede in provincia di Lecco - azienda ultracentenaria che produce trafilatrici per acciaio, rame e alluminio e macchine cordatrici e linee di estrusione per funi e cavi - il gioco della servitizzazione implica la ricerca di un nuova serie di competenze. "A partire dal 2017, spiega Andrès Cartagena, abbiamo iniziato a pensare a nuovi progetti confrontandoci con i reparti interni, ma ci siamo resi conto che le competenze per avviare una trasformazione digitale erano inesistenti: né la parte di automazione né la componente meccanica erano in grado di generare idee che potessero dare vita a soluzioni Industrial IoT. Nemmeno l'organizzazione IT, quella che si riteneva più vicina a questa nuova prospettiva applicativa, si è rivelata adatta a questo obiettivo. Abbiamo dovuto prendere un'altra strada aprendoci verso l'esterno ». La verità che emerge dalla storia di Mfl è da manuale: le competenze produttive core business dell'automazione, della meccanica ma anche dell'IT che sono presenti all'interno delle aziende non sono adatte a dare sostanza a soluzioni innovative. viaggio digitale? "Alla fine si è deciso di riunire le attività in un unico programma, denominato Mfl-X, che potesse godere della propria autonomia e indipendenza, senza ut essere ostaggio della rigidità e della burocrazia che è inevitabilmente presente in una struttura tradizionale".

Decisiva è stata la collaborazione con Siemens, che ha portato MFL ad essere uno dei co-fondatori di MindSphere World Italia, e l'integrazione di nuove risorse focalizzate sulle tecniche di machine learning. "A seguito di tutte queste iniziative, nel 2019 siamo riusciti a mettere a punto la prima linea di produzione Mfl-X connessa basata sull'app MindSphere". Da lì, il programma si è esteso ad altri progetti. Ad oggi, Mfl è riuscita a portare sul mercato 23 contratti software as a service. L'applicazione collega e analizza le linee di produzione, consentendo alle aziende clienti di controllare in modo accurato e puntuale il funzionamento, consentendo decisioni operative in tempo reale. Per dare piena concretezza ai modelli as a service, Mfl ha poi ridefinito i processi di vendita e marketing. Insomma, l'esperienza di Mfl insegna che creare un business digitale non è una questione puramente tecnologica ma impatta trasversalmente su diverse funzioni aziendali. Da qui la necessità di creare processi strutturati in grado di supportare una nuova domanda che, secondo il responsabile del gruppo, crescerà in modo esponenziale dal prossimo anno.

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